近几年,日企的颓势有目共睹。曾经风光无限好的日本企业在中国遭遇了各式各样的“滑铁卢”:


  家电业务持续滑坡松下是最早进入中国的日系家电巨头,但11、12年连续巨亏,净亏损达404.8亿元并先后退出在厨卫电器、燃气台灶、嵌入灶、热水器等领域的中国市场,放弃了等离子电视业务。


  索尼发布会上宣布估计2014财年净亏损额将进一步扩大,由之前估计的500亿日元上升至2300亿日元。据有关资料统计,索尼在近7年内,亏损额达1.15万亿日元,在去年7月1日其彩电业务已被分拆独立运营。


  2015年三洋电机将其在日本最后的子公司“三洋鸟取技术解决方案公司”的所有股权转让给一家投资基金,曾经的家电巨头就此画上句号。


  生产出日本第一台彩色显像管电视的日本东芝也在近日宣布,3月起将逐步停止研发和销售面向海外市场的电视机,涉及北美、欧洲以及亚洲的海外电视业务市场。


  日企为何频频触礁?外界学者分析有很多。例如《华尔街日报》曾批评,“索尼的核心问题在于,许多让索尼手足无措的新兴产品都需要不同的技术,如硬件、软件、内容及服务。这些技术在索尼内部都是受到严密保护的部门,而要让部门一起合作获取跨领域的成果非常难。”也有专家指出,曾经日本产品性价比优势在如今“微利时代”不再是重要原因,在智能设备时代,日本企业的优势的边际效用在迅速递减。而小编认为,日本企业之所以屡屡遭遇挫败,不仅仅在于日本产品的优势在减弱,更重要的在于日企母国中心主义的管理战略在如今的商业环境不再适用!


  母国中心主义是指以本国为基础的经营理念和忽视文化差异性的战略倾向。采用这种战略倾向的公司将外国市场视为国内市场的“自然延伸”,追求统一化和标准化,实施集中化决策,对下属分公司严密控制,下属分公司的关键职位由总公司外派人员担任。这种战略倾向忽视文化多样性的现实或认为文化多样性 是一种破坏力量,强调以跨国公司总部的价值观“统帅”下属分公司的经营活动,认为在本国有效的管理方式,在其他国家也会同样有效。


  熟悉日本企业便不难发现,日本企业长期以来一直有着浓厚的“母国中心主义”色彩,日企的中高管成员几乎清一色是日本人,而几乎所有在中国的日企管理模式都是相似的。相关数据表明,日本跨国企业的高级管理层中99%是日本人。欧洲跨国企业有大概78%的高管来自母国,而美国企业的比例则是82%。总体来说,跨国企业在人员配置上更倾向于在高职位上使用母国外派人员。大多数日本企业的国外分支机构,不仅董事总经理从日本派出,而且几乎所有他的直接下属都是日本人。欧洲工商管理学院教授J·斯图尔特·布莱克指出,“这导致公司在作重大决策,特别是拟定全球战略时,没有人能给战略注入与众不同的他国观点。”


  日本企业虽然已经在世界各地都开设了自己的工厂,海外市场的拓展在早期也取的了很大的成功,但是其管理层的多样化,管理结构的全球化,市场的本土化却一直落后于美国及欧洲其他国家。母国中心主义战略倾向的公司试图以总公司文化为基础,对下属分公司进行文化整合,将总公司文化强行“灌输”到下属分公司中,强调标准化并尽量忽略地区差异性。这在日本企业身上尤为明显,也为日企带来一定的问题:


  1、对地区市场的差异性反应迟缓,丧失业务机会;


  2、由于分公司缺乏自主权,且分公司的关键职位由总公司外派人员担任,当地管理者缺乏对跨国公司的高度认同;


  3、外派管理人员缺乏学习其他国家的文化的意愿。


  小编认为,日本企业要想挽回当前的颓势,重塑曾经的辉煌,“母国中心主义战略”是一定要有所更改的。不可否认,二次大战后,日本企业从战败的废墟中迅速重新崛起和转型,雄霸国内市场,继而通过出口迈向国际舞台,母国中心主义的战略有着不可忽视的重要作用,但是如今从材料、生产设备、研发、制造,都由日本企业完成的生存模式已经不再适用,日企需要更加多元化经验和见解,尤其在重大决策特别是全球战略方面。日企在本土的管理方式与制度在其他国家或许会容易“水土不服”,因地制宜地改变管理风格或者培养拥有他国背景的领导人不失为挽救日企颓势的上策!